Règlement du système de gestion et d'évaluation de la performance, approuvé par le Décret du 9 juillet 2003

Article 1.

Champ d'application Le présent Règlement est applicable aux fonctionnaires et agents à durée indéterminée de l'Administration qui exercent leurs fonctions au sein de l'Administration générale.

Article 2.

Objet et finalités du système Le système de gestion et d'évaluation de la performance est un processus systématique et périodique qui permet d'analyser, de suivre et d'évaluer les résultats consolidables du travail des employés de l'Administration générale afin d'obtenir une amélioration différentielle de la qualité et de l'efficacité dans la prestation du service.

Article 3.

Principes généraux Le système de gestion et d'évaluation de la performance se compose de deux éléments : les objectifs et les compétences.

a) Les objectifs sont des buts concrets à atteindre par le titulaire d'un poste, pendant une période déterminée, et qui découlent des fonctions du poste de travail.

b) Les compétences comprennent l'ensemble des capacités, aptitudes et attitudes que possèdent les personnes, par lesquelles elles influent directement sur l'exercice des fonctions, et sont des caractéristiques qui distinguent la performance remarquable de la performance normale dans un poste de travail déterminé.

Article 4.

Objectifs La fixation des objectifs obéit aux règles suivantes :

a) Il doit être fixé aux employés de l'Administration générale un minimum de 2 et un maximum de 6 objectifs.

b) Chaque objectif a une pondération, qui doit être égale ou supérieure à 15% et égale ou inférieure à 50%. La somme des pondérations des objectifs fixés doit être égale à 100%. La répartition des pondérations entre les objectifs dépend de la priorité et de l'importance des objectifs à partir des lignes d'action des départements.

c) Pour chaque objectif, il doit être défini le critère de mesure, qui est l'outil ou le moyen devant permettre d'identifier, de mesurer et de préciser à quel degré la réalisation de l'objectif établi a été atteinte.

d) Pour chaque objectif, il doit être établi quatre (4) degrés de performance, qui sont les indicateurs ou la combinaison d'indicateurs permettant d'évaluer concrètement le niveau de réalisation de l'objectif. Les degrés de performance sont définis à partir du critère de mesure, et sont : insuffisant (I), partiellement atteint (P), atteint (A) et exceptionnellement atteint (E).

Article 5.

Compétences

1. Les postes de travail de l'Administration générale sont regroupés en familles de postes de travail, selon leur contenu organisationnel, et chaque famille de postes de travail dispose d'un profil de compétences, avec un minimum de 6 et un maximum de 8.

2. Chaque compétence est définie par 4 à 5 conduites, qui sont des comportements concrets propres à la famille du poste de travail, et qui sont ceux qui doivent être évalués et gérés dans le système.

3. Ces conduites sont fixées et établies dans le dictionnaire des compétences de l'Administration générale, qui est un outil recensant de manière systématique et formelle les conduites associées aux compétences, définies par les titulaires eux-mêmes, en fonction de chaque famille de postes de travail. Ce document est déposé auprès du Secrétariat d'État à la Fonction publique et est à la disposition de tous les fonctionnaires et agents à durée indéterminée de l'Administration.

Article 6.

Pondération entre les objectifs et les compétences

1. Pour chaque famille de postes de travail, il est établi une pondération entre les deux paramètres d'évaluation, dont la somme doit être égale à 100% et qui est liée à la réalisation stratégique des objectifs et à la structure hiérarchique des départements.

2. Pour les familles de postes de travail de l'Administration générale, la performance totale est déterminée selon les tableaux de pondérations pour l'Administration générale (corps général et corps spéciaux) figurant à l'annexe n° 1.

3. Nonobstant les dispositions de l'alinéa précédent, pour les postes de travail de directeur de Département et de directeurs adjoints des corps spéciaux de la Police, de la Douane et du Centre pénitentiaire, la performance est déterminée exclusivement par les objectifs (100%).

Article 7.

Barème de notation pour les objectifs et pour les compétences

1. Pour calculer le niveau d'atteinte des objectifs et des compétences, est établi un barème de notation qui permet de traduire l'atteinte des résultats des objectifs et des compétences en un système homogène de points.

2. À chaque degré de performance d'un objectif déterminé (I, P, A, E) correspond une note standard, en valeur absolue, telle qu'établie dans le barème figurant à l'annexe n° 2.

3. À chaque conduite correspond une note standard, en valeur absolue, à partir du barème d'évaluation correspondant, qui détermine la régularité avec laquelle une personne manifeste la conduite faisant l'objet de l'évaluation dans l'exercice de son travail, telle qu'établie dans le barème de l'annexe n° 3.

Article 8.

Note totale des objectifs (PTO) Pour calculer la note totale des objectifs, les étapes suivantes doivent être suivies :

a) Déterminer le degré de performance réel de chacun des objectifs, selon le barème défini (insuffisant, partiellement atteint, atteint et exceptionnellement atteint).

b) Multiplier la valeur absolue correspondant au degré de performance d'un objectif par son poids spécifique, afin d'obtenir la note de l'objectif (PO).

c) Répéter l'étape prévue au paragraphe précédent pour chacun des objectifs définis.

d) Additionner la note obtenue (PO) pour chacun des objectifs, afin d'obtenir la note totale des objectifs (PTO).

Article 9.

Note totale des compétences (PTC) Pour calculer la note totale des compétences, les étapes suivantes doivent être suivies :

a) Déterminer le degré de performance de chacune des conduites requises dans la famille de postes de travail, selon le barème de notation défini à l'annexe 3.

b) Additionner la valeur absolue correspondant au degré de performance du comportement.

c) Diviser le résultat de la somme par le nombre de conduites évaluées afin d'obtenir la note totale des compétences (PTC).

Article 10.

Cycle de gestion du système gestion de la performance (GAdA)

1. Le cycle complet de la performance est d'une année civile, sauf pour le Corps spécial de l'enseignement, pour lequel il coïncide avec l'année scolaire.

2. La procédure au sein de chaque cycle de gestion s'articule en trois phases : planification, suivi et évaluation.

3. Une étape complète du GAdA est constituée de blocs homogènes de deux cycles complets de gestion de la performance.

4. Le paiement du résultat obtenu au titre du système GAdA est effectué l'année suivant la fin de deux cycles de gestion complets.

Article 11.

Complément d'amélioration

1. Le complément d'amélioration de l'employé de l'Administration générale est celui généré antérieurement par suite de l'adaptation de la paie à la structure de rémunération découlant des grilles de la Loi de la fonction publique, majoré de l'augmentation qui résulte de la mise en place du GAdA.

2. Ce complément d'amélioration rémunère le développement professionnel au poste de travail, en fonction de la contribution significative et individuelle de l'employé de l'Administration générale, à travers sa performance. Il s'agit d'un complément de rémunération qui est consolidé, à titre fixe, pour autant que l'employé ne change pas de poste de travail ; dans ce cas, les compléments salariaux qu'il percevait sont redistribués dans les montants des compléments salariaux du nouveau niveau.

Article 12.

Modèle de conversion entre gestion et évaluation de la performance et progression au sein de la bande Deux modèles de base de conversion entre la performance et la progression au sein de la bande salariale du niveau de classification sont établis.

a) Le modèle de conversion de base/simple signifie qu'à chaque niveau de performance correspond un pourcentage d'application en matière de rémunération.

b) Le modèle de conversion développé/complexe consiste à combiner la performance du collaborateur et sa position en matière de rémunération. De cette combinaison est obtenu un tableau de conversion à double entrée, qui établit des pourcentages d'augmentation de la rémunération différents en fonction de la position en matière de rémunération, et qui permet de faciliter la gestion de l'équité interne.

Article 13.

Rôles dans le système

1. Les rôles dans le système GAdA sont les différentes fonctions que les employés de l'Administration générale peuvent assumer au sein du système. Cinq rôles sont établis : celui du gestionnaire ; celui du collaborateur ; celui du supérieur du gestionnaire, celui du haut responsable et celui de l'administrateur du système.

2. Les employés de l'Administration générale peuvent, à titre complémentaire, faire partie de la commission d'arbitrage.

Article 14.

Gestionnaire

1. Les employés de l'Administration générale qui exercent un rôle d'encadrement sont ceux qui gèrent la performance des personnes qui dépendent hiérarchiquement et/ou fonctionnellement d'eux.

2. Leurs fonctions sont, entre autres, les suivantes :

a) Définir et assigner des objectifs à leurs employés, en convenant de critères de mesure et de degré de réalisation.

b) Assurer le suivi de la réalisation des objectifs et des comportements associés aux profils de compétences des employés.

c) Apporter un soutien aux employés en vue de la réalisation des objectifs prédéterminés.

d) Orienter les employés pour le développement des comportements correspondant à la famille du poste de travail qu'il occupe.

e) Réaliser l'évaluation de la performance de chaque collaborateur, au cours de la période correspondante.

f) Communiquer au supérieur la réalisation des différentes phases (planification, suivi et évaluation), ainsi que le résultat obtenu par leurs collaborateurs.

g) Convoquer leurs collaborateurs, par écrit et dans un délai maximal de 5 jours, lorsque le collaborateur ne s'est pas présenté à une première convocation, au cours de l'une quelconque des phases.

h) Communiquer au supérieur du gestionnaire les éventuels incidents et améliorations du système.

Article 15.

Collaborateur

1. Tous les employés de l'Administration générale, indépendamment de leur poste de travail ou de la fonction exercée, sont considérés comme des collaborateurs au sein du système.

2. Leurs fonctions sont, entre autres, les suivantes :

a) Participer avec le gestionnaire de la performance directe à la définition des objectifs en ce qui concerne le critère de mesure et le degré de réalisation.

b) Veiller à la réalisation de leurs objectifs et en assurer le suivi, et informer leur chef de l'évolution et des éventuels écarts.

c) Réaliser leurs propres apports dans le processus d'évaluation.

d) S'engager avec leur gestionnaire de la performance à coopérer et à établir des actions d'amélioration permettant d'accroître l'apport de valeur à leur poste de travail et dans leur département.

e) S'engager et assumer leurs responsabilités en vue de la réalisation des objectifs individuels et d'équipe.

f) Assister aux entretiens convoqués par le gestionnaire et signer pour attester qu'ils ont été réalisés.

Article 16.

Supérieur du gestionnaire

1. Le supérieur du gestionnaire est son supérieur hiérarchique immédiat.

2. Ses fonctions sont, entre autres, les suivantes :

a) Veiller à la cohérence et à l'utilité des objectifs que le gestionnaire de la performance a fixés à ses collaborateurs, et en valider le contenu.

b) Se tenir informé à chacune des phases et connaître les éventuels incidents pouvant survenir.

c) Valider et, le cas échéant, réviser l'ensemble des évaluations réalisées dans son domaine de responsabilité et les transmettre au haut responsable.

d) Résoudre les incidents relatifs à un défaut d'accord entre le gestionnaire de la performance et le collaborateur.

e) Communiquer au haut responsable tout incident, ainsi que proposer des améliorations potentielles du système, de son propre chef ou transmises par ses collaborateurs.

Article 17.

Haut responsable Le haut responsable est le responsable suprême du fonctionnement d'un département de l'Administration générale et ont, entre autres, les fonctions suivantes :

a) Veiller à la cohérence stratégique et intégrale des objectifs établis dans son département qui apportent une valeur ajoutée à l'action propre du département, et en garantir l'homogénéité.

b) Promouvoir le système du GAdA dans son département, et en assurer l'utilisation en tant qu'outil de gestion et de direction et en tant qu'instrument de planification stratégique.

c) Se tenir informé de toutes les phases, connaître les éventuels incidents pouvant survenir et en informer ses collaborateurs.

d) Valider et, le cas échéant, réviser l'ensemble des évaluations réalisées dans son département afin d'assurer l'application de critères d'objectivité et d'homogénéité.

e) Résoudre les incidents relatifs à un défaut d'accord entre le gestionnaire de la performance et le collaborateur.

f) Communiquer au Secrétariat d'État à la Fonction publique tout incident, ainsi que proposer des améliorations potentielles du système, de son propre chef ou transmises par ses employés.

Article 18.

Administrateur du système

1. Le Secrétariat d'État à la Fonction publique garantit le fonctionnement opérationnel de la mise en place et de la maintenance du système.

2. Les principales fonctions sont, entre autres :

a) Communiquer le début de chaque phase, en fournissant aux gestionnaires de la performance la documentation nécessaire à sa réalisation.

b) Veiller à la connaissance du système et à ce que les gestionnaires de la performance disposent de la formation et de l'information nécessaires pour l'appliquer.

c) Contrôler la correcte application du système de gestion et d'évaluation de la performance et y veiller.

d) Intégrer les résultats obtenus lors des évaluations de la performance dans les systèmes d'information et de gestion des ressources humaines, afin qu'ils puissent être pris en considération dans les différentes applications.

e) Recueillir les éventuels incidents et améliorations du système et en proposer la mise à jour.

Article 19.

Phase de planification

1. Au cours des mois de juin et juillet, coïncidant avec le début des travaux d'élaboration de l'avant-projet de budget pour l'exercice suivant, le Secrétariat d'État à la Fonction publique communique le début du processus de planification, en fixant les délais à tous les employés de l'Administration générale.

2. Le gestionnaire de la performance convoque le collaborateur et ils entament un processus de travail conjoint de prévision exploratoire d'objectifs pour l'année à venir, parallèlement à la planification budgétaire. Cet ensemble d'objectifs doit être consigné dans un document dénommé « Actions stratégiques prioritaires ».

3. Au cours des mois de novembre et décembre, le gestionnaire de la performance et le collaborateur précisent davantage, le cas échéant, les actions stratégiques prioritaires et définissent et attribuent d'éventuels domaines d'objectifs, à partir du document précédent.

4. Au cours du mois de janvier et au plus tard au mois de février de l'année suivante, le gestionnaire de la performance convoque le collaborateur à l'entretien de fixation des objectifs afin de l'informer des objectifs à atteindre dans le nouveau cycle et de remplir et signer la fiche de fixation des objectifs. Une fois la fiche de fixation des objectifs remplie et signée, le gestionnaire de la performance la remet au supérieur immédiat.

5. Par la suite, le haut responsable valide pour conformité, le cas échéant, la fiche de fixation des objectifs et la transmet à l'Unité de développement des ressources humaines, avant la première quinzaine du mois de mars.

Article 20.

Phase de suivi

1. Au début du mois de juin, le Secrétariat d'État à la Fonction publique communique le début du processus de suivi et fixe les délais à tous les employés de l'Administration générale.

2. La phase de suivi est facultative. Elle est réalisée à la demande du collaborateur ou du gestionnaire lui-même.

3. Au cours des mois de juin, juillet et août, le gestionnaire de la performance convoque le collaborateur à l'entretien de suivi, au cours duquel il constate le niveau de réalisation des objectifs et les comportements jusqu'à cette date ; et ils remplissent et signent la fiche de suivi des objectifs et des comportements.

4. Par la suite, le haut responsable valide ou renvoie de manière motivée la fiche de suivi des objectifs et des comportements, dûment remplie par le gestionnaire de la performance et par le collaborateur, et la transmet à l'Unité de développement des ressources humaines.

Article 21.

Phase d'évaluation

1. Le 31 décembre, le cycle de gestion annuel est clôturé et le Secrétariat d'État à la Fonction publique communique le début du processus d'évaluation et fixe les délais à tous les employés de l'Administration générale.

2. Au cours du mois de janvier de l'année suivante, le gestionnaire de la performance convoque le collaborateur à l'entretien d'évaluation, au cours duquel ils évaluent le niveau final de réalisation des objectifs et des comportements, et remplissent et signent la fiche d'évaluation correspondante.

3. Pour la détermination du degré de performance, doit être fournie la documentation justifiant le niveau de performance atteint.

4. Par la suite, le haut responsable valide, ou renvoie de manière motivée au gestionnaire, la fiche d'évaluation des objectifs et des comportements, et la transmet définitivement à l'Unité de développement des ressources humaines.

Article 22.

Obtention de la performance globale du collaborateur

1. Le Secrétariat d'État à la Fonction publique reçoit la documentation relative à la performance du collaborateur et effectue le calcul permettant d'obtenir un score total pour chaque collaborateur, qui représente sa performance globale (AG).

2. La formule permettant d'obtenir le score de la performance globale est la suivante : AG =[(PTO x

p) + (PTC x q)] x 10 où : AG = performance globale PTO = score total des objectifs PTC = score total des compétences p = pondération du paramètre « objectifs » pour la famille de postes de travail (voir annexe 1) q = pondération du paramètre « compétences » pour la famille de postes de travail (voir annexe 1)

3. À partir de ce score, le niveau de performance du collaborateur pour le cycle de gestion est déterminé, conformément au tableau d'intervalles de l'annexe n° 4.

Article 23.

Dossiers personnalisés présentant une performance globale « non conforme »

1. Le Secrétariat d'État à la Fonction publique reçoit tous les dossiers personnalisés des gestionnaires de la performance et analyse statistiquement les résultats obtenus en ce qui concerne la performance globale, de manière globale et spécifique pour chaque département, famille et gestionnaire de la performance.

2. Le Secrétariat d'État à la Fonction publique, s'il détecte des dossiers personnalisés des gestionnaires de la performance ayant évalué les niveaux de performance globale avec une distorsion considérable, les déclare « non conformes » et en informe le Gouvernement.

3. Les dossiers personnalisés présentant une performance globale « non conforme » sont ceux qui se caractérisent par le fait :

a) Que la note moyenne des évaluations globales des collaborateurs se situe dans l'intervalle Exceptionnel.

b) Que 70% ou plus des collaborateurs se situent dans le même intervalle de performance.

c) Que la note moyenne de l'évaluation des compétences se situe dans l'intervalle Exceptionnel pour plus de 70% des collaborateurs.

4. Une fois les dossiers « non conformes » identifiés et le Gouvernement informé, l'Unité de développement des ressources humaines renvoie les dossiers non conformes et confronte les résultats avec chaque gestionnaire et avec son supérieur immédiat afin de déterminer l'existence d'une éventuelle cause extraordinaire susceptible de justifier les résultats obtenus.

5. Le gestionnaire de la performance doit réviser les résultats et procéder à nouveau au processus d'évaluation au moyen d'un nouvel entretien avec ses collaborateurs. Les nouveaux dossiers révisés sont remis à l'Unité de développement des ressources humaines dans un délai maximal d'un mois civil.

6. Si les résultats de la nouvelle évaluation du gestionnaire n'ont pas changé de manière significative et présentent encore une distorsion considérable, le Secrétariat d'État à la Fonction publique propose au Gouvernement d'appliquer un modèle normalisé et d'adapter la répartition des évaluations au critère général de tendances dans les évaluations qui est établi.

Article 24.

Niveau de performance pondéré et augmentation de rémunération

1. Le système de gestion et d'évaluation de la performance s'effectue annuellement, mais, en termes d'application à la rémunération, il s'effectue à la clôture de deux cycles complets de gestion, c'est-à-dire dans ce que l'on dénomme une étape du GAdA.

2. Le niveau de performance pondéré est le résultat de la performance consolidée au cours de deux cycles de gestion, et il est calculé à partir de la moyenne de la performance obtenue au cours de l'étape.

3. La conversion des niveaux de performance pondérés en pourcentages d'augmentation de rémunération s'effectue au moyen du tableau de conversion figurant à l'annexe n° 5, en appliquant un modèle linéaire, échelonné et progressif, à partir de la droite de régression, en obtenant un pourcentage à deux décimales.

Article 25.

Calcul du complément d'amélioration Le calcul du complément d'amélioration s'obtient en multipliant le pourcentage d'augmentation du tableau de conversion par la somme des compléments de rémunération suivants : base de rémunération, complément de poste, complément d'amélioration et, le cas échéant, complément spécifique.

Article 26.

Application de l'augmentation de rémunération aux compléments salariaux temporaires

1. Le complément de responsabilité additionnelle rémunère les fonctions assumées dans un emploi de poste de travail de niveau supérieur, pendant le temps nécessaire, étant entendu comme un élément de rémunération temporaire et transitoire, et qui cesse d'être perçu lorsque lesdites fonctions cessent d'être exercées.

2. Ce complément de responsabilité additionnelle n'est pas pris en compte dans le calcul de l'augmentation de rémunération, sauf dans le cas où le collaborateur occupe et assume temporairement des fonctions dans un emploi de poste de travail de niveau supérieur, le perçoive pendant la totalité d'une étape de gestion de la performance de deux cycles de gestion.

3. Le complément de responsabilité additionnelle dans la fonction de direction, dénommé en interne complément de la fonction de direction, rémunère les fonctions assumées dans une charge de direction départementale et/ou de direction adjointe dans les corps spéciaux de la Police, de la Douane et du Centre pénitentiaire, étant entendu comme un élément de rémunération temporaire et transitoire, et qui n'est ni payé ni consolidé lorsque la personne quitte la charge de direction. Ce complément de la fonction de direction est utilisé dans le calcul de l'augmentation de rémunération découlant de la gestion et de l'évaluation de la performance.

4. Le complément salarial dénommé complément de reconnaissance de la fonction de direction prévu à l'article 35 de la Loi de la fonction publique, qui doit être développé par voie réglementaire, n'est pas pris en compte dans le calcul de l'augmentation de rémunération.

Article 27.

Perception du complément d'amélioration

1. La rémunération du complément d'amélioration est effectuée au cours du premier quadrimestre de l'exercice de paiement du GAdA postérieur aux deux cycles de gestion, et produit des effets rétroactifs à compter du début de l'année du paiement.

2. Pour percevoir le complément d'amélioration, le collaborateur doit être à l'Administration générale à la date de paiement de la paie correspondante.

Article 28.

Décompte du temps effectivement travaillé

1. À l'employé de l'Administration générale ayant eu les périodes d'absence prévues à la table de l'annexe 6, il est appliqué à sa note globale du cycle de gestion correspondant les pourcentages établis dans ladite table.

2. Ce pourcentage s'applique uniquement aux fins du calcul de la rémunération. Pour les autres systèmes de gestion des ressources humaines liés au système GAdA, il est tenu compte de la note réelle obtenue.

Article 29.

Application à la rémunération du GAdA aux employés en absorption

1. L'employé de l'Administration générale qui se trouve en situation d'absorption, et dans une position de rémunération égale ou supérieure à 120%, borne maximale du niveau de classification, reçoit un montant sous la forme d'un complément de rémunération unique, non consolidable.

2. Ce montant s'obtient par l'application du pourcentage d'augmentation du tableau de conversion de l'annexe 5, qui est en tout état de cause inférieur aux pourcentages correspondant à des performances égales pour les autres employés. Le pourcentage s'applique au montant de la borne maximale du niveau de classification correspondant.

3. Le pourcentage correspondant n'est appliqué qu'aux collaborateurs en absorption qui obtiennent les niveaux de performance pondérés Exceptionnel et/ou Très bon.

Article 30.

Application à la rémunération du GAdA aux employés à la limite d'absorption

1. À l'employé de l'Administration générale qui se trouve dans une position élevée de la bande salariale et qui, par application du GAdA, se situerait au-dessus de la bande maximale du niveau de classification correspondant, est maintenu le caractère motivant du système.

2. Il est rémunéré au moyen du complément d'amélioration jusqu'à la bande maximale, consolidable, et le reste du montant de l'augmentation est payé conformément aux dispositions de l'article précédent.

Article 31.

Application du système GAdA aux employés en période de formation des corps spéciaux

1. Lorsqu'un employé de l'Administration générale occupe un poste de travail qui requiert une période de formation, des objectifs adaptés à la formation dans le nouveau poste de travail doivent lui être fixés, lesquels doivent servir, entre autres, d'indicateurs pour évaluer la réussite de cette période de formation.

2. Les collaborateurs en période de formation ne bénéficient pas de l'application à la rémunération du GAdA.

Article 32.

Application du système GAdA aux employés en période d'essai

a) Promotion interne Lorsqu'un employé change de poste de travail par promotion interne, des objectifs adaptés à la qualification du nouveau poste de travail doivent lui être fixés, lesquels doivent servir, entre autres, d'indicateurs pour évaluer l'adéquation au poste de travail pendant la période d'essai. Au cours du cycle de gestion correspondant, les résultats obtenus dans le poste de travail d'origine et dans le nouveau poste de travail sont évalués de manière pondérée en fonction du temps effectivement travaillé dans chacun des deux postes de travail.

b) Sélection externe Lorsqu'un employé intègre l'Administration générale en période d'essai, des objectifs adaptés à la qualification du nouveau poste de travail doivent lui être fixés, lesquels doivent servir, entre autres, d'indicateurs pour évaluer l'adéquation au poste de travail pendant la période d'essai. Les collaborateurs qui sont en période d'essai au cours d'une étape de gestion ne bénéficient pas de l'application en matière de rémunération du GAdA.

Article 33.

Mission et actions de la commission d'arbitrage

1. La mission de la commission d'arbitrage consiste à prendre une décision face à un incident soulevé par un employé de l'Administration générale à l'une quelconque des phases de l'application du système GAdA.

2. La commission d'arbitrage agit en examinant les observations présentées par l'employé concerné, pour autant que celui-ci se trouve dans l'une des situations suivantes :

a) Non-respect des critères et des règles définis dans le système de gestion et d'évaluation de la performance par le collaborateur ou par le gestionnaire de la performance.

b) Désaccord quant aux critères suivis dans l'évaluation de la performance en cas d'arrêts de travail, de disponibilités ou de réductions de la durée du travail.

c) Désaccord quant aux critères suivis dans l'évaluation de la performance en cas de changements de poste de travail au cours d'une même période.

d) Désaccord avec les critères de mesure et/ou les degrés de performance définis dans l'effectif de fixation des objectifs dans des cas non convenus, et/ou constat d'incohérences avec d'autres personnes auxquelles les mêmes objectifs ont été assignés.

e) Changements significatifs de l'activité à réaliser au cours d'une période, sans qu'une révision des objectifs ait été acceptée pendant la phase de suivi.

3. La commission n'examine pas les observations présentées par un employé relatives aux cas suivants :

a) Observation présentée directement à la commission sans avoir suivi la procédure établie aux articles 19, 20 et 21.

b) Désaccord avec l'affectation du gestionnaire de la performance.

c) Désaccord avec les objectifs assignés.

d) Désaccord sur l'évaluation réalisée par les supérieurs (gestionnaire de la performance, supérieur du gestionnaire), pour autant que les règles du système aient été suivies.

e) Désaccord avec les implications en matière de rémunération liées à une note déterminée dans l'évaluation de la performance.

Article 34.

Composition de la commission d'arbitrage

1. La commission est composée dans chaque cas de quatre membres, à savoir le secrétaire d'État à la Fonction publique, un juriste de l'Administration générale, un représentant choisi par l'organisation la plus représentative du collaborateur concerné par l'observation, et le haut fonctionnaire du département auquel l'employé est affecté.

2. La personne qui occupe le poste de travail de chef du Service du développement des ressources humaines fait fonction de secrétaire.

3. Lorsqu'un membre de la commission est directement partie à la situation à examiner, un autre représentant est nommé.

4. Une fois la commission d'arbitrage constituée, le Secrétariat d'État à la Fonction publique doit communiquer sa composition à l'employé concerné, afin que celui-ci puisse exercer son droit de récusation, le cas échéant, dans un délai de cinq jours ouvrables.

Article 35.

Procédure devant la commission d'arbitrage

1. Une fois épuisée la procédure établie aux articles 19, 20 et 21, l'employé concerné formule par écrit sa demande devant la commission d'arbitrage. L'écrit doit contenir les faits et les fondements de droit sur lesquels repose sa requête, ainsi qu'une requête précise de ce qu'il demande.

2. La commission étudie l'écrit présenté par l'employé et rend une décision motivée dans un délai maximal de trente jours ouvrables à compter de sa réception. Ce délai peut être prorogé de trente jours supplémentaires, au cas où la commission déciderait de procéder à des mesures d'instruction pour la résolution du cas.

3. À l'expiration des délais mentionnés ci-dessus, la commission rend la décision, qui est communiquée au collaborateur et au gestionnaire par le Secrétariat d'État à la Fonction publique, qui veille à son exécution.

4. L'employé peut former un recours contre cette décision conformément aux dispositions de l'article 124 du Code de l'Administration, dans un délai de 13 jours ouvrables à compter de sa notification.

Disposition additionnelle première.

Le non-respect des périodes et des délais établis dans les phases de planification, de suivi et d'évaluation du système de gestion et d'évaluation de la performance, lorsqu'il n'est pas dûment justifié, ou qu'il est dû à des causes de force majeure, peut être considéré comme un manque d'attention ou de diligence dans l'accomplissement des fonctions propres au poste de travail, et la responsabilité disciplinaire doit en être appréciée conformément aux dispositions de la Loi de la fonction publique.

Disposition additionnelle deuxième.

Les corps spéciaux disposent d'adaptations du fonctionnement opérationnel du GAdA à leur réalité spécifique. Ces adaptations peuvent être développées par voie réglementaire, en ce qui concerne des procédures concrètes, pour chaque corps spécial, le cas échéant, dans le respect en tout état de cause des éléments de base et des procédures générales établis dans le présent Règlement.

Disposition finale Le.

Gouvernement doit arrêter le modèle de conversion en rémunération et les pourcentages de rémunération différentiels à appliquer lorsqu'il approuve l'avant-projet de budget de l'exercice au cours duquel le paiement de la performance doit être effectué. Le Secrétariat d'État à la Fonction publique communiquera au personnel de l'Administration générale le modèle et les pourcentages approuvés. Le Gouvernement peut reformuler certains paramètres lors de futurs cycles de gestion, en fonction de la contribution du système aux buts et aux objectifs poursuivis ainsi qu'au bon fonctionnement et à la tendance normalisée des évaluations réalisées, sur la base des recommandations et des suggestions formulées.

Annexe 1.

Échelle de pondération des objectifs et des compétences Corps général Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Directeur 100% 0% Chef de domaine 60% 40% Chef d'unité 50% 50% Responsable 50% 50% Technicien 50% 50% Contremaître 35% 65% Technicien de soutien 25% 75% Technicien administratif 25% 75% Agent administratif 20% 80% Ouvrier 10% 90% Soutien 10% 90% Corps spécial de l'enseignement Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Sous-directeur 80% 20% Directeur d'établissement / Chef de domaine /Inspecteur 60% 40% Chef d'études / inspecteur adjoint 60% 40% Technicien de l'enseignement (psychopédagogue, technicien pédagogique et technicien spécialisé) 50% 50% Technicien de l'enseignement (professeur et instituteur) 40% 60% Collaborateur éducatif 20% 80% Corps spécial des gardes forestiers Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Chef d'unité 60% 40% Garde forestier 30% 70% Corps spécial des douanes Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Sous-directions 80% 20% Administrateur 60% 40% Administrateur adjoint 50% 50% Responsables 40% 60% Agents 30% 70% Corps spécial pénitentiaire Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Officier 60% 40% Agent surveillant de 1re classe 40% 60% Agent surveillant de 2e classe 20% 80% Corps spécial de police Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Commissaire / Officier d'unité 60% 40% Officier / Sous-officier major 50% 50% Sous-officier 35% 65% Agents 20% 80% Corps spécial de prévention et d'extinction des incendies et de sauvetage Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Chef du corps 80% 20% Officier 60% 40% Sous-officier 40% 60% Pompier 30% 70%

Annexe 2.

Échelle de notation des objectifs Clé Degré Valeur absolue I Insuffisant 0 P Partiellement atteint 5 A Atteint de manière satisfaisante 10 E Excellent 12

Annexe 3.

Échelle de notation des compétences Code Degré Valeur absolue Peu - 0 + 4 Normal - 6 + 8 Très - 10 + 12

Annexe 4.

Tableau des intervalles de performance Niveau de performance Intervalles de performance Insuffisant 0 – 40 Perfectible 41 - 75 Adéquat 76 – 90 Très bon 91 – 105 Exceptionnel 106 - 120

Annexe 5.

Tableau de conversion de la performance pondérée en augmentations de rémunération linéaires, échelonnées et progressives, à partir de la droite de régression obtenue Niveau de performance pondérée Intervalles de performance pondérée (moyenne de deux cycles de gestion) Augmentation de rémunération normale (en %) Augmentation de rémunération pour les employés en absorption (en %) Insuffisant 0 - 40 0% 0% Perfectible 41 - 75 0% 0% Adéquat 76 – 90 1-2% 0% Très bon 91 - 105 2-4% 1 – 2% Exceptionnel 106 – 120 4-6% 2 - 4%

Annexe 6.

Décompte des périodes d'absence dans le cycle de gestion Période d'absence % sur la note globale 1 à 30 jours calendaires 100% 31 à 60 jours calendaires 80% 61 à 90 jours calendaires 70% 91 à 120 jours calendaires 50% Plus de 120 jours calendaires 0%