Statut: vigent · Texte en vigueur au 22/10/2026 · Données jusqu’au BOPA du 22/10/2026 · Publiée au BOPA núm. 96, any 2008 (31/12/2008) · Page complète (historique des versions)
Text consolidat de treball elaborat per MCA Assessors a partir del BOPA. No és un text oficial: en cas de discrepància mana el BOPA. Les notes (remissions, disposicions de la llei original, correccions) són d'elaboració pròpia i estan pendents de revisió professional.
Champ d'application Le présent Règlement est applicable aux fonctionnaires et agents à durée indéterminée de l'Administration qui exercent leurs fonctions au sein de l'Administration générale.
Nota: Lectura per remissió general de la Llei 1/2019 («De la mateixa manera, les referències contingudes en qualsevol altra norma legal o reglamentària als agents de l’Administració de caràcter indefinit, s’han d’en…»); el text es manté tal com el va publicar el BOPA. Com s'ha de llegir: «Agents de l'Administració de caràcter indefinit» substituït per «treballadors públics de caràcter indefinit» segons la clàusula de la Llei 1/2019.; Lectura per remissió general de la Llei 29/2022 («De la mateixa manera, les referències contingudes en qualsevol altra norma legal o reglamentària als agents de l’Administració de caràcter indefinit s’han d’ent…»); el text es manté tal com el va publicar el BOPA. Com s'ha de llegir: Agents de caràcter indefinit passen a ser funcionaris; se suprimeix la menció per evitar la duplicació «funcionaris i funcionaris».
Objet et finalités du système Le système de gestion et d'évaluation de la performance est un processus systématique et périodique qui permet d'analyser, de suivre et d'évaluer les résultats consolidables du travail des employés de l'Administration générale afin d'obtenir une amélioration différentielle de la qualité et de l'efficacité dans la prestation du service.
Principes généraux Le système de gestion et d'évaluation de la performance se compose de deux éléments : les objectifs et les compétences.
a) Les objectifs sont des buts concrets à atteindre par le titulaire d'un poste, pendant une période déterminée, et qui découlent des fonctions du poste de travail.
b) Les compétences comprennent l'ensemble des capacités, aptitudes et attitudes que possèdent les personnes, par lesquelles elles influent directement sur l'exercice des fonctions, et sont des caractéristiques qui distinguent la performance remarquable de la performance normale dans un poste de travail déterminé.
Objectifs La fixation des objectifs obéit aux règles suivantes :
a) Un minimum de 2 et un maximum de 6 objectifs doivent être fixés aux employés de l'Administration générale.
b) Chaque objectif est affecté d'une pondération, qui doit être égale ou supérieure à 15% et égale ou inférieure à 50%. La somme des pondérations des objectifs fixés doit être égale à 100%. La répartition des pondérations entre les objectifs dépend de la priorité et de l'importance des objectifs au regard des lignes d'action des départements.
c) Pour chaque objectif, doit être défini le critère de mesure, qui est l'outil ou le moyen qui doit permettre d'identifier, de mesurer et de préciser dans quelle mesure la réalisation de l'objectif fixé a été atteinte.
d) Pour chaque objectif, doivent être établis quatre (4) degrés de performance, qui sont les indicateurs ou la combinaison d'indicateurs permettant d'évaluer concrètement le niveau d'atteinte de l'objectif. Les degrés de performance sont définis à partir du critère de mesure, et sont : insuffisant (I), partiellement atteint (P), atteint (A) et exceptionnellement atteint (E).
Compétences
1. Les postes de travail de l'Administration générale sont regroupés en familles de postes de travail, selon leur contenu organisationnel, et chaque famille de postes de travail dispose d'un profil de compétences, avec un minimum de 6 et un maximum de 8.
2. Chaque compétence est définie par 4 à 5 conduites, qui sont des comportements concrets propres à la famille du poste de travail, et qui sont ceux qui doivent être évalués et gérés dans le système.
3. Ces conduites sont fixées et établies dans le dictionnaire des compétences de l'Administration générale, qui est un outil recensant de manière systématique et formelle les conduites associées aux compétences, définies par les titulaires eux-mêmes, en fonction de chaque famille de postes de travail. Ce document est déposé auprès du Secrétariat d'État à la Fonction publique et est à la disposition de tous les fonctionnaires et agents à durée indéterminée de l'Administration.
Nota: Lectura per remissió general de la Llei 1/2019 («De la mateixa manera, les referències contingudes en qualsevol altra norma legal o reglamentària als agents de l’Administració de caràcter indefinit, s’han d’en…»); el text es manté tal com el va publicar el BOPA. Com s'ha de llegir: Substituït «agents de l'Administració de caràcter indefinit» per «treballadors públics de caràcter indefinit» a l'apartat 3.; Lectura per remissió general de la Llei 29/2022 («De la mateixa manera, les referències contingudes en qualsevol altra norma legal o reglamentària als agents de l’Administració de caràcter indefinit s’han d’ent…»); el text es manté tal com el va publicar el BOPA. Com s'ha de llegir: La referència als agents de caràcter indefinit passa a funcionaris; s'elimina per redundant, ja que el text ja esmenta els funcionaris.
Pondération entre les objectifs et les compétences
1. Pour chaque famille de postes de travail, est établie une pondération entre les deux paramètres d'évaluation, dont la somme doit être égale à 100% et qui est liée à la réalisation stratégique des objectifs et à la structure hiérarchique des départements.
2. Pour les familles de postes de travail de l'Administration générale, la performance totale est déterminée selon les tableaux de pondérations pour l'Administration générale (corps général et corps spéciaux) figurant à l'annexe n° 1.
3. Nonobstant ce qui est exposé à l'alinéa précédent, pour les postes de travail de directeur de Département et de directeur adjoint des corps spéciaux, la performance est déterminée exclusivement par objectifs (100%).
Barème de notation pour les objectifs et pour les compétences
1. Pour calculer le niveau d'atteinte des objectifs et des compétences, est établi un barème de notation qui permet de traduire l'atteinte des résultats des objectifs et des compétences en un système homogène de points.
2. À chaque degré de performance d'un objectif déterminé (I, P, A, E) correspond une note standard, en valeur absolue, telle qu'établie dans le barème figurant à l'annexe n° 2.
3. À chaque conduite correspond une note standard, en valeur absolue, à partir du barème d'évaluation correspondant, qui détermine la régularité avec laquelle une personne manifeste la conduite faisant l'objet de l'évaluation dans l'exercice de son travail, telle qu'établie dans le barème de l'annexe n° 3.
Note totale des objectifs (PTO) Pour calculer la note totale des objectifs, les étapes suivantes doivent être suivies :
a) Déterminer le degré de performance réel de chacun des objectifs, selon le barème défini (insuffisant, partiellement atteint, atteint et exceptionnellement atteint).
b) Multiplier la valeur absolue correspondant au degré de performance d'un objectif par son poids spécifique, afin d'obtenir la note de l'objectif (PO).
c) Répéter l'étape prévue au paragraphe précédent pour chacun des objectifs définis.
d) Additionner la note obtenue (PO) pour chacun des objectifs, afin d'obtenir la note totale des objectifs (PTO).
Note totale des compétences (PTC) Pour calculer la note totale des compétences, les étapes suivantes doivent être suivies :
a) Déterminer le degré de performance de chacune des conduites requises dans la famille de postes de travail, selon le barème de notation défini à l'annexe 3.
b) Additionner la valeur absolue correspondant au degré de performance du comportement.
c) Diviser le résultat de la somme par le nombre de conduites évaluées afin d'obtenir la note totale des compétences (PTC).
Cycle de gestion du système gestion de la performance (GAdA)
1. Le cycle complet de la performance est d'une année civile, sauf pour le Corps spécial de l'enseignement, pour lequel il coïncide avec l'année scolaire.
2. La procédure au sein de chaque cycle de gestion s'articule en trois phases : planification, suivi et évaluation.
3. Une étape complète du GAdA est constituée de blocs homogènes de deux cycles complets de gestion de la performance.
4. Le paiement du résultat obtenu au titre du système GAdA est effectué l'année suivant la fin de deux cycles de gestion complets.
Nota: Lectura per remissió general de la Llei 1/2019 («Totes les referències contingudes en la normativa vigent al Cos Especial d’Ensenyament s’han d’entendre fetes al Cos Especial d’Educació.…»); el text es manté tal com el va publicar el BOPA. Com s'ha de llegir: «Cos especial d'ensenyament» substituït per «Cos especial d'educació», mantenint les minúscules de l'original.
Complément d'amélioration
1. Le complément d'amélioration de l'employé de l'Administration générale est celui généré antérieurement en conséquence de l'adaptation de la paie à la structure de rémunération découlant des grilles de la Loi de la fonction publique, plus l'augmentation résultant de la mise en place du GAdA.
2. Ce complément d'amélioration rémunère le développement professionnel au poste de travail, en fonction de la contribution pertinente et individuelle de l'employé de l'Administration générale, à travers sa performance. Il s'agit d'un complément de rémunération qui se consolide, à titre fixe, pour autant que l'employé ne change pas de poste de travail ; dans ce cas, les compléments salariaux qu'il percevait sont redistribués dans les montants des compléments salariaux du nouveau niveau.
3. Exceptionnellement, au cours de l'Étape 2009/2010, l'augmentation salariale découlant de la mise en place du GAdA ne se consolide pas dans la structure salariale.
Modèle de conversion entre gestion et évaluation de la performance et progression au sein de la bande 1.- Le modèle de conversion appliqué au cours de cette Étape est le modèle de base/simple, ce qui signifie qu'à chaque niveau de performance correspond un pourcentage d'application en matière de rémunération, indépendamment de la position de rémunération de l'employé, les différences salariales relatives entre les employés de l'Administration générale étant ainsi maintenues. 2.- Exceptionnellement, au cours de l'Étape 2009/2010, il n'y a pas de progression au sein de la bande salariale.
Rôles dans le système
1. Les rôles dans le système GAdA sont les différentes fonctions que les employés de l'Administration générale peuvent assumer au sein du système. Cinq rôles sont établis : celui du gestionnaire ; celui du collaborateur ; celui du supérieur du gestionnaire, celui du haut responsable et celui de l'administrateur du système.
2. Les employés de l'Administration générale peuvent, à titre complémentaire, faire partie de la commission d'arbitrage.
Gestionnaire
1. Les employés de l'Administration générale qui exercent un rôle d'encadrement sont ceux qui gèrent la performance des personnes qui dépendent hiérarchiquement et/ou fonctionnellement d'eux.
2. Leurs fonctions sont, entre autres, les suivantes :
a) Définir et assigner des objectifs à leurs employés, en convenant de critères de mesure et de degré de réalisation.
b) Assurer le suivi de la réalisation des objectifs et des comportements associés aux profils de compétences des employés.
c) Apporter un soutien aux employés en vue de la réalisation des objectifs prédéterminés.
d) Orienter les employés pour le développement des comportements correspondant à la famille du poste de travail qu'il occupe.
e) Réaliser l'évaluation de la performance de chaque collaborateur, au cours de la période correspondante.
f) Communiquer au supérieur la réalisation des différentes phases (planification, suivi et évaluation), ainsi que le résultat obtenu par leurs collaborateurs.
g) Convoquer leurs collaborateurs, par écrit et dans un délai maximal de 5 jours, lorsque le collaborateur ne s'est pas présenté à une première convocation, au cours de l'une quelconque des phases.
h) Communiquer au supérieur du gestionnaire les éventuels incidents et améliorations du système.
Collaborateur
1. Tous les employés de l'Administration générale, indépendamment de leur poste de travail ou de la fonction exercée, sont considérés comme des collaborateurs au sein du système.
2. Leurs fonctions sont, entre autres, les suivantes :
a) Participer avec le gestionnaire de la performance directe à la définition des objectifs en ce qui concerne le critère de mesure et le degré de réalisation.
b) Veiller à la réalisation de leurs objectifs et en assurer le suivi, et informer leur chef de l'évolution et des éventuels écarts.
c) Réaliser leurs propres apports dans le processus d'évaluation.
d) S'engager avec leur gestionnaire de la performance à coopérer et à établir des actions d'amélioration permettant d'accroître l'apport de valeur à leur poste de travail et dans leur département.
e) S'engager et assumer leurs responsabilités en vue de la réalisation des objectifs individuels et d'équipe.
f) Assister aux entretiens convoqués par le gestionnaire et signer pour attester qu'ils ont été réalisés.
Supérieur du gestionnaire
1. Le supérieur du gestionnaire est son supérieur hiérarchique immédiat.
2. Ses fonctions sont, entre autres, les suivantes :
a) Veiller à la cohérence et à l'utilité des objectifs que le gestionnaire de la performance a fixés à ses collaborateurs, et en valider le contenu.
b) Se tenir informé à chacune des phases et connaître les éventuels incidents pouvant survenir.
c) Valider et, le cas échéant, réviser l'ensemble des évaluations réalisées dans son domaine de responsabilité et les transmettre au haut responsable.
d) Résoudre les incidents relatifs à un défaut d'accord entre le gestionnaire de la performance et le collaborateur.
e) Communiquer au haut responsable tout incident, ainsi que proposer des améliorations potentielles du système, de son propre chef ou transmises par ses collaborateurs.
Haut responsable Le haut responsable est le responsable suprême du fonctionnement d'un département de l'Administration générale et ont, entre autres, les fonctions suivantes :
a) Veiller à la cohérence stratégique et intégrale des objectifs établis dans son département qui apportent une valeur ajoutée à l'action propre du département, et en garantir l'homogénéité.
b) Promouvoir le système du GAdA dans son département, et en assurer l'utilisation en tant qu'outil de gestion et de direction et en tant qu'instrument de planification stratégique.
c) Se tenir informé de toutes les phases, connaître les éventuels incidents pouvant survenir et en informer ses collaborateurs.
d) Valider et, le cas échéant, réviser l'ensemble des évaluations réalisées dans son département afin d'assurer l'application de critères d'objectivité et d'homogénéité.
e) Résoudre les incidents relatifs à un défaut d'accord entre le gestionnaire de la performance et le collaborateur.
f) Communiquer au Secrétariat d'État à la Fonction publique tout incident, ainsi que proposer des améliorations potentielles du système, de son propre chef ou transmises par ses employés.
Administrateur du système
1. Le Secrétariat d'État à la Fonction publique garantit le fonctionnement opérationnel de la mise en place et de la maintenance du système.
2. Les principales fonctions sont, entre autres :
a) Communiquer le début de chaque phase, en fournissant aux gestionnaires de la performance la documentation nécessaire à sa réalisation.
b) Veiller à la connaissance du système et à ce que les gestionnaires de la performance disposent de la formation et de l'information nécessaires pour l'appliquer.
c) Contrôler la correcte application du système de gestion et d'évaluation de la performance et y veiller.
d) Intégrer les résultats obtenus lors des évaluations de la performance dans les systèmes d'information et de gestion des ressources humaines, afin qu'ils puissent être pris en considération dans les différentes applications.
e) Recueillir les éventuels incidents et améliorations du système et en proposer la mise à jour.
Phase de planification
1. Au cours des mois de juin et juillet, en même temps que le début des travaux d'élaboration de l'avant-projet de budget pour l'exercice suivant, le Secrétariat d'État à la Fonction publique communique le début du processus de planification, en fixant les délais à tous les employés de l'Administration générale.
2. Le gestionnaire de la performance convoque le collaborateur et ils entament un processus de travail conjoint de prévision exploratoire des objectifs pour l'année suivante, parallèlement à la planification budgétaire. Cet ensemble d'objectifs doit être consigné dans un document dénommé « Actions stratégiques prioritaires ».
3. Au cours des mois de novembre et décembre, le gestionnaire de la performance et le collaborateur précisent davantage, le cas échéant, les actions stratégiques prioritaires et définissent et attribuent d'éventuels domaines d'objectifs, à partir du document précédent.
4. Au cours du mois de janvier et au plus tard au mois de février de l'année suivante, le gestionnaire de la performance convoque le collaborateur à l'entretien de fixation des objectifs afin de l'informer des objectifs à atteindre au cours du nouveau cycle et de remplir et signer la fiche de fixation des objectifs. Une fois la fiche de fixation des objectifs remplie et signée, le gestionnaire de la performance la remet au supérieur immédiat.
5. Ensuite, le haut responsable valide pour conformité, le cas échéant, la fiche de fixation des objectifs et la transmet à l'Unité de Sélection et évaluation professionnelle, avant la première quinzaine du mois de mars.
Phase de suivi
1. Au début du mois de juin, le Secrétariat d'État à la Fonction publique communique le début du processus de suivi et fixe les délais à tous les employés de l'Administration générale.
2. La phase de suivi est facultative. Elle est réalisée à la demande du collaborateur ou du gestionnaire lui-même.
3. Au cours des mois de juin, juillet et août, le gestionnaire de la performance convoque le collaborateur à l'entretien de suivi, au cours duquel il constate le niveau de réalisation des objectifs et les comportements jusqu'à cette date ; et ils remplissent et signent la fiche de suivi des objectifs et des comportements.
4. Ensuite, le haut responsable valide ou renvoie de manière motivée la fiche de suivi des objectifs et des comportements, dûment remplie par le gestionnaire de la performance et par le collaborateur, et la transmet à l'Unité de Sélection et évaluation professionnelle.
Phase d'évaluation
1. Le 31 décembre, le cycle de gestion annuel est clôturé et le Secrétariat d'État à la Fonction publique communique le début du processus d'évaluation et fixe les délais à tous les employés de l'Administration générale.
2. Au cours du mois de janvier de l'année suivante, le gestionnaire de la performance convoque le collaborateur à l'entretien d'évaluation au cours duquel ils évaluent le niveau de réalisation final des objectifs et des comportements, et ils remplissent et signent la fiche d'évaluation correspondante.
3. Pour la détermination du degré de performance, la documentation justifiant le niveau de performance atteint doit être fournie.
4. Ensuite, le haut responsable valide, ou renvoie de manière motivée au gestionnaire, la fiche d'évaluation des objectifs et des comportements, et la transmet définitivement à l'Unité de Sélection et Évaluation professionnelle.
Obtention de la performance globale du collaborateur
1. Le Secrétariat d'État à la Fonction publique reçoit la documentation relative à la performance du collaborateur et effectue le calcul permettant d'obtenir un score total pour chaque collaborateur, qui représente sa performance globale (AG).
2. La formule permettant d'obtenir le score de la performance globale est la suivante : AG =[(PTO x
p) + (PTC x q)] x 10 où : AG = performance globale PTO = score total des objectifs PTC = score total des compétences p = pondération du paramètre « objectifs » pour la famille de postes de travail (voir annexe 1) q = pondération du paramètre « compétences » pour la famille de postes de travail (voir annexe 1)
3. À partir de ce score, le niveau de performance du collaborateur pour le cycle de gestion est déterminé, conformément au tableau d'intervalles de l'annexe n° 4.
Dossiers personnalisés présentant une performance globale « non conforme »
1. Le Secrétariat d'État à la Fonction publique reçoit tous les dossiers personnalisés des gestionnaires de la performance et analyse statistiquement les résultats obtenus en matière de performance globale, de manière globale et spécifique pour chaque département, famille et gestionnaire de la performance.
2. Le Secrétariat d'État à la Fonction publique, s'il détecte des dossiers personnalisés de gestionnaires de la performance ayant évalué les niveaux de performance globale avec une distorsion considérable, les déclare « non conformes » et en informe le Gouvernement.
3. Les dossiers personnalisés présentant une performance globale « non conforme » sont ceux qui se caractérisent par :
a) Le fait que le score moyen des évaluations globales des collaborateurs se situe dans l'intervalle Exceptionnel.
b) Le fait que 70% ou plus des collaborateurs se situent dans le même intervalle de performance ; dans les intervalles moyens, ce pourcentage peut atteindre 75%.
c) Le fait que le score moyen de l'évaluation des compétences se situe dans l'intervalle Exceptionnel pour plus de 70% des collaborateurs.
4. Une fois les dossiers « non conformes » identifiés et le Gouvernement informé, l'Unité de Sélection et évaluation professionnelle renvoie les dossiers non conformes et confronte les résultats avec chaque gestionnaire et avec son supérieur immédiat afin de déterminer l'existence d'une éventuelle cause extraordinaire susceptible de justifier les résultats obtenus.
5. Le gestionnaire de la performance doit réviser les résultats et réaliser à nouveau le processus d'évaluation au moyen d'un nouvel entretien avec ses collaborateurs. Les nouveaux dossiers révisés sont remis à l'Unité de Sélection et Évaluation professionnelle dans un délai maximal d'un mois civil.
6. Si les résultats de la nouvelle évaluation du gestionnaire n'ont pas changé de manière significative et présentent encore une distorsion considérable, le Secrétariat d'État à la Fonction publique propose au Gouvernement d'appliquer un modèle normalisé et d'adapter la répartition des évaluations au critère général de tendances des évaluations qui est établi.
7. En tout état de cause, les effets de l'application du modèle normalisé doivent concerner tant les collaborateurs normalisés que le gestionnaire de la performance ayant présenté la distorsion des évaluations, dont l'augmentation salariale initialement obtenue est réduite de la moyenne des écarts de pourcentage appliqués aux collaborateurs.
Niveau de performance pondéré et augmentation de rémunération
1. Le système de gestion et d'évaluation de la performance s'effectue annuellement, mais, en termes d'application à la rémunération, il s'effectue à la clôture de deux cycles complets de gestion, c'est-à-dire dans ce que l'on dénomme une étape du GAdA.
2. Le niveau de performance pondéré est le résultat de la performance consolidée au cours de deux cycles de gestion, et il est calculé à partir de la moyenne de la performance obtenue au cours de l'étape.
3. La conversion des niveaux de performance pondérés en pourcentages d'augmentation de rémunération s'effectue au moyen du tableau de conversion figurant à l'annexe n° 5, en appliquant un modèle linéaire, échelonné et progressif, à partir de la droite de régression, en obtenant un pourcentage à deux décimales.
Calcul de l'augmentation de rémunération liée à la performance Le calcul de l'augmentation salariale liée à la performance pour l'Étape 2009/2010 s'obtient en multipliant le pourcentage d'augmentation du tableau de conversion par la somme des compléments de rémunération suivants : base de rémunération, complément de poste, complément d'amélioration et, le cas échéant, complément spécifique.
Application de l'augmentation de rémunération aux compléments salariaux temporaires
1. Le complément de responsabilité additionnelle rémunère les fonctions assumées sur un emploi de poste de travail de niveau supérieur, pendant le temps nécessaire, et il s'entend comme un élément de rémunération temporaire et transitoire, qui cesse d'être perçu lorsque lesdites fonctions cessent d'être exercées.
2. Ce complément de responsabilité additionnelle n'est pas pris en compte dans le calcul de l'augmentation de rémunération, sauf dans le cas où le collaborateur occupe et assume temporairement des fonctions sur un emploi de poste de travail de niveau supérieur, le perçoit pendant la totalité d'une étape de gestion de la performance de deux cycles de gestion.
3. Le complément de responsabilité additionnelle dans la fonction de direction, dénommé en interne complément de la fonction de direction, rémunère les fonctions assumées dans une charge de direction départementale et/ou de direction adjointe dans les corps spéciaux de la Police, de la Douane et du Centre pénitentiaire, et il s'entend comme un élément de rémunération temporaire et transitoire, qui n'est ni payé ni consolidé lorsque la personne quitte la charge de direction. Ce complément de la fonction de direction est utilisé dans le calcul de l'augmentation de rémunération découlant de la gestion et de l'évaluation de la performance.
4. Le complément salarial dénommé complément de reconnaissance de la fonction de direction de l'article 35 de la Loi de la fonction publique n'est pas pris en compte dans le calcul de l'augmentation de rémunération.
Perception de l'élément salarial non consolidable
1. La rémunération de l'élément salarial non consolidable s'effectue au cours du premier quadrimestre de l'exercice de paiement du GAdA postérieur aux deux cycles de gestion et consiste en un montant unique calculé sur la base du montant généré par la performance, et multiplié par treize mensualités.
2. Pour percevoir l'élément salarial lié à la performance non consolidable, le collaborateur doit être en fonctions dans l'Administration générale à la date de paiement de la paie correspondante.
Décompte du temps effectivement travaillé
1. À l'employé de l'Administration générale qui a eu, au cours de l'étape 2009/2010, les périodes d'absence prévues au tableau de l'annexe 6, sont appliqués, sur sa note globale du cycle de gestion correspondant, les pourcentages correctifs établis dans ledit tableau.
2. Ce pourcentage s'applique uniquement aux fins du calcul de la rémunération. Pour les autres systèmes de gestion des ressources humaines liés au système GAdA, la note réelle obtenue est prise en compte.
Application à la rémunération du GAdA aux employés en absorption
1. L'employé de l'Administration générale qui se trouve en situation d'absorption, et dans une position de rémunération égale ou supérieure à 120%, borne maximale du niveau de classification, reçoit un montant sous la forme d'un complément de rémunération unique, non consolidable.
2. Ce montant s'obtient par l'application du pourcentage d'augmentation du tableau de conversion de l'annexe 5, qui est en tout état de cause inférieur aux pourcentages correspondant à des performances égales pour les autres employés. Le pourcentage s'applique au montant de la borne maximale du niveau de classification correspondant.
3. Le pourcentage correspondant n'est appliqué qu'aux collaborateurs en absorption qui obtiennent les niveaux de performance pondérés Exceptionnel et/ou Très bon.
Application à la rémunération du GAdA aux employés à la limite de l'absorption
1. À l'employé de l'Administration générale qui se trouve dans une position élevée de la bande salariale et qui, par application du GAdA, se situerait au-dessus de la borne maximale du niveau de classification correspondant, le caractère motivant du système est maintenu.
2. Il est rémunéré par le complément d'amélioration jusqu'à la borne maximale, consolidable, et le reste du montant de l'augmentation est payé conformément aux dispositions de l'article précédent.
3. À titre exceptionnel, pour l'Étape 2008/2009, l'augmentation salariale liée à la performance n'est pas consolidée.
Application du système GAdA aux employés en période de formation des corps spéciaux
1. Lorsqu'un employé de l'Administration générale occupe un poste de travail qui requiert une période de formation, des objectifs adaptés à la formation dans le nouveau poste de travail doivent lui être fixés, lesquels doivent servir, entre autres, d'indicateurs pour évaluer la réussite de cette période de formation.
2. Les collaborateurs en période de formation ne bénéficient pas de l'application à la rémunération du GAdA.
Application du système GAdA aux employés en période d'essai
a) Promotion interne Lorsqu'un employé change de poste de travail par promotion interne, des objectifs adaptés à la qualification du nouveau poste de travail doivent lui être fixés, lesquels doivent servir, entre autres, d'indicateurs pour évaluer l'adéquation au poste de travail pendant la période d'essai. Au cours du cycle de gestion correspondant, les résultats obtenus dans le poste de travail d'origine et dans le nouveau poste de travail sont évalués de manière pondérée en fonction du temps effectivement travaillé dans chacun des deux postes de travail.
b) Sélection externe Lorsqu'un employé intègre l'Administration générale en période d'essai, des objectifs adaptés à la qualification du nouveau poste de travail doivent lui être fixés, lesquels doivent servir, entre autres, d'indicateurs pour évaluer l'adéquation au poste de travail pendant la période d'essai. Les collaborateurs qui sont en période d'essai ne bénéficient pas de l'application à la rémunération du GAdA.
Mission et actions de la commission d'arbitrage
1. La mission de la commission d'arbitrage consiste à prendre une décision face à un incident soulevé par un employé de l'Administration générale à l'une quelconque des phases de l'application du système GAdA.
2. La commission d'arbitrage agit en examinant les observations présentées par l'employé concerné, pour autant qu'elle se trouve face à l'une des situations suivantes :
a) Non-respect des critères et règles définis dans le système de gestion et d'évaluation de la performance par le collaborateur ou par le gestionnaire de la performance.
b) Désaccord quant aux critères suivis dans l'évaluation de la performance en cas d'arrêts de travail, de disponibilités ou de réductions de la durée du travail.
c) Désaccord quant aux critères suivis dans l'évaluation de la performance en cas de changements de poste de travail au cours d'une même période.
d) Désaccord avec les critères de mesure et/ou les degrés de performance définis dans le modèle de fixation des objectifs dans les cas non convenus, et/ou constatation d'incohérences avec d'autres personnes auxquelles les mêmes objectifs ont été assignés.
e) Changements significatifs de l'activité à réaliser au cours d'une période, sans qu'une révision des objectifs ait été acceptée pendant la phase de suivi.
f) Distorsions graves entre la note d'évaluation des objectifs et la note d'évaluation des compétences, avant application de la pondération de la famille de poste correspondante, lorsque l'écart est égal ou supérieur à 40%.
3. La commission n'examine pas les observations présentées par un employé relatives aux cas suivants :
a) Observation présentée directement à la commission sans avoir suivi la procédure établie aux articles 19, 20 et 21.
b) Désaccord avec l'affectation du gestionnaire de la performance.
c) Désaccord avec les objectifs assignés.
d) Désaccord avec l'évaluation réalisée par les supérieurs (gestionnaire de la performance, supérieur du gestionnaire), pour autant que les règles du système aient été suivies.
e) Désaccord avec les implications en matière de rémunération liées à une note déterminée dans l'évaluation de la performance.
Composition de la commission d'arbitrage
1. La commission est composée dans chaque cas de quatre membres, à savoir le secrétaire d'État à la Fonction publique, un juriste de l'Administration générale, un représentant choisi par l'organisation la plus représentative du collaborateur concerné par l'observation, et le haut responsable du département auquel l'employé est affecté.
2. La personne qui occupe le poste de travail de chef de l'Aire de Sélection et Évaluation professionnelle exerce les fonctions de secrétaire.
3. Au cas où un membre de la commission serait partie directement impliquée dans la situation à examiner, un autre représentant est nommé.
4. Une fois la commission d'arbitrage constituée, le Secrétariat d'État à la Fonction publique doit communiquer à l'employé concerné sa composition, afin qu'il puisse, dans un délai de cinq jours ouvrables, exercer son droit de récusation, le cas échéant.
Procédure devant la commission d'arbitrage
1. Une fois épuisée la procédure établie aux articles 19, 20 et 21, l'employé concerné formule par écrit sa demande devant la commission d'arbitrage. L'écrit doit contenir les faits et les fondements de droit sur lesquels repose sa requête, ainsi qu'une requête précise de ce qu'il demande.
2. La commission étudie l'écrit présenté par l'employé et rend une décision motivée dans un délai maximal de trente jours ouvrables à compter de sa réception. Ce délai peut être prorogé de trente jours supplémentaires, au cas où la commission déciderait de procéder à des mesures d'instruction pour la résolution du cas.
3. À l'expiration des délais mentionnés ci-dessus, la commission rend la décision, qui est communiquée au collaborateur et au gestionnaire par le Secrétariat d'État à la Fonction publique, qui veille à son exécution.
4. L'employé peut former un recours contre cette décision conformément aux dispositions de l'article 124 du Code de l'Administration, dans un délai de 13 jours ouvrables à compter de sa notification.
Compte tenu des spécificités de l'Étape actuelle 2009/2010, le calendrier général relatif aux cycles et aux phases de mise en place et de fonctionnement opérationnel du système GAdA doit être le suivant :
1. Cycle 2009 Phase de Planification du Cycle 2009 : au cours des mois de janvier et février 2009, les dossiers de la Phase de Planification correspondant au cycle 2009 doivent être transmis au Secrétariat d'État à la Fonction publique. Phase d'évaluation du Cycle 2009 : au cours des mois de janvier et février 2010, la Phase d'Évaluation correspondant au Cycle 2009 doit être effectuée, au cours de laquelle les gestionnaires doivent mener les entretiens d'évaluation établis. Les dossiers de la Phase d'Évaluation doivent être transmis au Secrétariat d'État à la Fonction publique avant le 26 février 2010. Présentation des résultats du Cycle 2009 : le Secrétariat d'État à la Fonction publique doit présenter pour information au Gouvernement les résultats de l'application du Système GAdA au cours du cycle 2009, durant le mois d'avril 2010, avec les statistiques correspondantes par Département, par Gestionnaire et par Famille de Poste de travail.
2. Cycle 2010 Phase de Pré-Planification du Cycle 2010 : à partir des travaux réalisés lors de l'élaboration de l'avant-projet de budget pour l'exercice suivant, le Secrétariat d'État à la Fonction publique doit communiquer le début du processus de pré- planification au cours du mois de septembre 2009. Phase de Planification du Cycle 2010 : selon ce qui est établi à l'article 19. Phase d'évaluation du Cycle 2010 : selon ce qui est établi à l'article 21. Présentation des résultats du Cycle 2010 : le Secrétariat d'État à la Fonction publique doit présenter pour information au Gouvernement les résultats de l'application du Système GAdA au cours du cycle 2010, durant le mois d'avril 2011, avec les statistiques correspondantes par Département, par Gestionnaire et par Famille de Poste de travail.
3. Clôture de l'Étape Actuelle 2009/2010. La clôture de l'Étape 2009/2010 doit être réalisée au cours du mois d'avril 2011, lorsque les résultats du cycle 2009 et du cycle 2010 sont intégrés afin d'obtenir les niveaux de performance pondérée de l'Étape 2009/2010 et que les résultats définitifs de l'ensemble de l'Étape sont présentés au Gouvernement. Le paiement correspondant à l'Étape 2009/2010 du Système GAdA est effectué, si les délais correspondants sont respectés, au plus tard au cours du mois de juin 2011.
Le non-respect des périodes et délais établis dans les phases de planification, de suivi et d'évaluation du système de gestion et d'évaluation de la performance, lorsqu'il n'est pas dûment justifié, ou qu'il est dû à des causes de force majeure, peut être considéré comme un manque d'attention ou de diligence dans l'accomplissement des fonctions propres au poste de travail, et la responsabilité disciplinaire doit en être appréciée conformément aux dispositions de la Loi de la fonction publique.
Les directeurs et cadres auxquels, au cours de l'étape 2007-2008, n'a pas été fixé un objectif qualitatif d'amélioration professionnelle relatif aux styles de commandement, au développement organisationnel et aux objectifs transversaux entre départements, doivent se les voir fixer pour l'étape 2009-2010
Afin de garantir la cohérence et la rigueur professionnelle des objectifs fixés dans les différents Départements et en ce qui concerne les différentes Familles de Postes de travail, et d'assurer un degré d'exigence et de qualité similaire entre les objectifs fixés par les différents Gestionnaires, le Secrétariat d'État à la Fonction publique et l'Intervention générale poursuivent l'audit général des objectifs (2002-2008) commencé lors de l'Étape précédente, dans lequel sont analysés tous les objectifs fixés et sont détectées d'éventuelles lacunes. Les résultats de cette étude technique sont présentés à la Commission consultative de la Fonction publique au cours de l'été 2011.
Les corps spéciaux disposent d'adaptations du fonctionnement opérationnel du GAdA à leur réalité spécifique. Ces adaptations peuvent être développées par voie réglementaire, en ce qui concerne les procédures concrètes, pour chaque corps spécial, le cas échéant, en respectant en tout état de cause les éléments de base et les procédures générales établis dans le présent Règlement.
Gouvernement approuve dans le présent Décret tant le modèle de lien avec la rémunération au moyen d'une matrice linéaire d'augmentations différentielles que les pourcentages applicables.
Échelle de pondérations des objectifs et des compétences Corps général Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Directeur 100% 0% Chef de Domaine 60% 40% Chef d'Unité 50% 50% Responsable 50% 50% Technicien 50% 50% Préposé 35% 65% Technicien d'appui 25% 75% Technicien administratif 25% 75% Agent administratif 20% 80% Ouvrier 10% 90% Appui 10% 90% Corps spécial de l'enseignement Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Directeur adjoint 80% 20% Directeur d'établissement / Chef de Domaine 60% 40% Chef d'études 60% 40% Inspecteur 60% 40% Technicien de l'enseignement (psychopédagogue, technicien pédagogique et technicien spécialisé) 50% 50% Technicien de l'enseignement (professeur et instituteur) 40% 60% Collaborateur éducatif 20% 80% Corps spécial des gardes forestiers Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Chef de domaine 60% 40% Chef d'unité 50% 50% Garde forestier 30% 70% Corps spécial des douanes Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Sous-directions 80% 20% Administrateur 60% 40% Administrateur adjoint 50% 50% Responsables / Chefs de brigade 40% 60% Agents 30% 70% Corps spécial pénitentiaire Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Officier 60% 40% Sous-officier 50% 50% Agent surveillant de 1re classe 40% 60% Agent surveillant de 2e classe 20% 80% Corps spécial de police Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Commissaire / Officier d'Unité 60% 40% Officier / Sous-officier major 50% 50% Sous-officier 35% 65% Agents 20% 80% Corps spécial de prévention et d'extinction des incendies et de sauvetage Type de famille de postes de travail Pondération Objectifs Pondération Compétences Chef Domaine (officier) 80% 20% Chef UTG/Secteur (officier) 60% 40% Adjoint UTG/Secteur (s/officier) 50% 50% Chef d'intervention (s/officier) 40% 60% Pompier 30% 70%
Nota: Lectura per remissió general de la Llei 1/2019 («Totes les referències contingudes en la normativa vigent al Cos Especial d’Ensenyament s’han d’entendre fetes al Cos Especial d’Educació.…»); el text es manté tal com el va publicar el BOPA. Com s'ha de llegir: Substituït «Cos especial d'ensenyament» per «Cos especial d'educació». «Tècnic d’ensenyament» és denominació de lloc de treball, no del cos; es manté.
Échelle de notation des objectifs Clé Degré Valeur absolue I Insuffisant 0 P Partiellement atteint 5 A Atteint de manière satisfaisante 10 E Excellent 12
Échelle de notation des compétences Clé Degré Valeur absolue - 0 Peu + 4 - 6 Normal + 8 - 10 Très + 12
Tableau des intervalles de performance Niveau de performance Intervalles de performance Insuffisant 0 – 45,99 Améliorable 46 – 75,99 Adéquat 76 – 94,99 Très bon 95 – 109,99 Exceptionnel 110 - 120
Tableau de conversion de la performance pondérée en augmentations de rémunération linéaires, échelonnées et progressives, à partir de la droite de régression obtenue Niveau de performance pondérée Intervalles de performance pondérée (moyenne de deux cycles de gestion) Augmentation de rémunération normale (en %) Augmentation de rémunération pour les employés en absorption (en %) Insuffisant 0 - 45,99 0% 0% Améliorable 46 - 75,99 0% 0% Adéquat 76 - 94,99 0-2% 0% Très bon 95 - 109,99 2-4% 0-2% Exceptionnel 110 - 120 4-6% 2 - 4%
Calcul des périodes d'absence dans le cycle de gestion Période d'Absence % Sur la Note Globale 1 à 30 jours calendaires 100% 31 à 135 jours calendaires y = -0,0095*x + 1,2857 Plus de 135 jours calendaires 0%